NAISTEJUTUD ⟩ Kui tööl on elu nagu põrgu, on selle tekitanud pealtnäha süütu inimene

Loe edasi ja vaata saadet, selles osas on:

millega on inimesed tööl kõige vähem rahul;
miks primadonnasid ei tohi taluda, isegi kui nad tunduvad toovat ettevõttele suurt kasu;
miks nahavedajatele ei tohi läbi sõrmede vaadata;
mis on suhtekapital;
kuidas pidada hädavajalikke vestlusi;
mis vahe on meeskonnal ja kollektiivil;
mida tähendavad mõisted «silent firing» ja «silent quitting»;
millised on töötaja õigused, mida on kasulik teada.

Juhtimiskoolitaja Kaido Pajumaa tõdeb, et saab iga päev kirju inimestelt, kes on tööl õnnetud ning oma juhtidega hädas. Miks? Mis on inimeste suurim mure tööl? «Juhiga ei saa rääkida!» Kuid muret valmistavad ka kolleegid, kes käituvad talumatult ning juht laseb neil seda teha. Lubamatult käituv ning töökeskkonda mürgitav isik tiimis võib olla ka juht ise! Paljud juhid on jäänud kinni aega, kus võim tähendas õigust ja käsust piisas. Täna ilma heade suheteta enam ei saa. Muidu kaovad firmast nii väärt inimesed kui kasum.

Kuidas praegune töömaailm on muutunud?

Ühiskond muutub, inimesed muutuvad, nende nõudmised muutuvad ja seetõttu peab muutuma ka juhtimine. Maailmas toimub detsentraliseerimine – üha rohkem oodatakse inimestelt, et nad võtaksid ise vastutuse ja teeksid ise otsuseid. Teisalt on ka inimeste ootused selles suunas muutunud – nad ei talu enam mikromanageerimist ja käske. Motivatsioonikoolitustel näen – juhtide ootused töötajatele ja töötajate ootused juhtidele on erinevad. Juht leiab, et davai, lähme, teeme ja saavutame. Aga töötajate pilgu taga näen – okei, lähme küll, aga kuidas me enne takistused ära lahendame? Ja millal me minust räägime?

Selge on see, et juhtimisprobleemid on suurimaks piduriks töös. Ja juhid ei märka seda, sest nad pole loonud nii turvaliselt kontakti, et inimesed saaksid nendega ausad olla. Vahel ehitab psühholoogilise barjääri ka juhi ebakindlus. Inimese jaoks on see elutähtis – kas me saame rääkida, kas ma saan aus olla? Kas ma saan küsida ja usaldada oma juhti? Just sellel aastal on väga teravalt see tulnud fookusesse. Ma reaalselt ilma liialdamata saan igal nädalal selliseid kirju täiesti võõrastelt inimestelt, mis on nagu appihüüdeid, kus juht käitub nii, nagu juht käituda ei tohiks.

Millega siis inimesed hädas on? Et juhiga ei saa rääkida?
Ma nimetan seda pimeduseks. Ma pole selle 15 aasta jooksul, mil olen koolitajana tegutsenud, veel ühtegi juhti näinud, kes oleks teadlikult pahatahtlik oma inimeste suhtes. Kuid sellesama juhi töötajad on temaga tohutult rahulolematud. Kes siis eksib? Mina usun, et heade meeskondade südameks on ökoloogiline turvalisus. Kui keskkond on turvaline, saavad inimesed parimaid tulemusi saavutada ja juht ise suudab peeglisse vaadata ja tõesti tagasisidet vastu võtta. Väga paljud juhid seda ei suuda.

Juhtimiskoolitaja Kaido Pajumaaga on meil salves veel üks suurepärane saade - kõigi aegade pikim episood, mille kohta on sajad ja sajad kuulajad kirjutanud - nii kasulik kuulamine!

Oled öelnud – juht peab olema kõige turvalisem inimene ruumis.

Absoluutselt päri. Miks ma päris algul selle detsentraliseerumise sisse tõin? Ka juhtimises tuleb indiviid aina rohkem esile. Seda on selgelt näha ka töötajate põlvkondades. Seda, mida neljakümnendate lõpus inimesed taluvad, nooremad enam ei aktsepteeri! Osa meist on leppinud sellega, et organisatsioonid ongi hierarhiliselt ülevalt alla ehitatud. Palju käib mööda käsuliini ja nimetatakse seda näiliseks demokraatiaks. Me räägime küll avatusest, koostööst ja ärakuulamisest, aga tegelikult seda pole.

Kuid noorem põlvkond märkab kohe, et see pole õige. Nad ei taha olla väiksed mutrid või alluvad, nad tahavad tunda, et neid väärtustatakse. Okei, te kutsusite mu siia tööle, te valisite mu välja. Ma annan heameelega endast maksimaalse, mis mul anda on. Aga ma tahan vastu tunda ka, et ma olen vääriline infole. Ma olen vääriline märkamisele. Ma olen vääriline kaasamisele, kui me midagi otsustame. Ma ei ole nõus olema süsteemi ori!

Hea töösuhte esimene tunnus ongi see, et ma saan juhiga rääkida. Kui palju juht on kujundanud tagasiside kultuuri? Tegelikult on ka juht ise huvitatud sellest, et tulge, andke mulle tagasisidet oma töös. Kuid siis avastasin tagasiside paradoksi – kuigi juhid seda soovivad ja nad soovivad ka ise tagasisidet anda, siis näitavad rahulolu-uuringuid, et üldjuhul kõige madalama skooriga on töötajate poolt see, et liiga vähe saan tagasisidet, liiga vähe saan tunnustust. Ainus tagasiside on kriitika.

Paradoks seisneb selles, et tagasiside on inimese loomulik vajadus, aga juhtidele tundub – inimesed ei taha seda. Nad arvavad, et ma ründan, nad arvavad, et ma olen kriitiline. Ja see loobki olukorra, kus info ei liigu ja mõlemad pooled on õnnetud. Juhid vajavad arengust rääkimist ja töötajad ootavad seda, aga ei teki kokkupuutepunkti. Võti võib olla ka selles, et juhid ei oska tagasisidet anda.

Millest koosneb tagasiside?

Olen jaganud tagasiside kolme rühma. Kõige välimine kiht, millest on kõige kergem rääkida, on töö. Ma nimetan seda roheliseks sellepärast, et sellest on mugav rääkida. Tihti suhtlus selle kihiga piirdubki. Kuid probleemid paiknevad sügavamal, alumistes kihtides. Järgmine kiht on ornaž, minu töö, see on märksa personaalsem. Rääkida tuleks ka sellest, kuidas juht saab hakkama oma rollis ja samuti töötaja spetsialisti rollis. Ja kõige all on nii öelda punane kiht, kõige isiklikum – sina ise. Kuid just seal on tavaliselt probleemid ja nende lahendused.

Töötajate jaoks kõige olulisem töörõõmu ja tööpiina allikas on see, kuidas sa juhina käitud, kuidas sa inimesena oled.

Aga kui palju on juhil seda eneseteadvustamist, et kui mõni töötaja paneb mõne pirni tema sisemise kihi kohta – et projektid projektideks ja kliendid klientideks, aga vaata, kuidas sa käitud! Siis see mõnikord lööb juhil väga kiiresti punasesse ja ta ei võta seda olulist infot vastu, vaid asub kaitsesse: kes oled sina, et tulla mulle tagasisidet andma?

See on väga hea küsimus, mis juba viitab hierarhiale. Juhtimist ja liidrit on alati vaja, aga järjest vähem on vaja «ülemusi» ja «bosse». Kui töötaja tuleb rääkima nagu inimene inimesega, siis see ongi tegelt väga normaalne.

Avatud suhtlus algab psühholoogiliselt turvalisest keskkonnast. Kuid isegi tasapinnalistes organisatsioonides tekib sotsiaalne hierarhia, psühholoogiline hierarhia. Ja mina töötajana tean, et minu juhi tagataskus on ikkagi otsapidi minu rahakott. Inimene mõtleb, mida tasub juhile öelda. Kuid juht, kes on valmis võtma vastu tagasisidet ka nendele kahele sisemisele kihile, sest konfliktid ja arusaamatused inimeste vahel tulevad justnimelt sealt, on kõige väärtustatum juht.

Ajad on muutunud – väga ammu, autokraatia põlvkonnas, käis juhtimine mööda käsuliini, seejärel ülemuste põlvkonnas käis juhtimine Exceli ja numbrite kaudu – töötaja asi oli lihtsalt tulemus tuua. Kuid praeguses põlvkonnas käib juhtimine suhtekapitali abil. Nüüd on küsimus, kus seda suhtekapitali ehitada? Selleks on vaja süsteemi. Mina soovitan kuuesammulist vestluste süsteemi, mis tõesti loob kontakti töötaja ja juhi vahele, ehitab üles suhtekapitali.

Mis need kuus tähtsat jutuajamist on, mida iga juht peaks tegema?

Esimene vestlus on edujutud. Räägime, mida sel aastal edu sinu rollis tähendab, kuidas inimene ise saab seda määratleda ja mõõta. Ja panete paika mingid eesmärgid.

Teine vestlus on tööjutud – juht on töötajale toeks nende eesmärkide saavutamises ja kõrvaldab takistused. Jooksvalt arutame projekte ja vaatame, mis seisus midagi on.

Kolmas vestlus, milleks enam sageli aega ei võeta, sest sellest on ka ebamugavam rääkida, on töörõõmu jutud. Esimesed kaks vestlust normaalse juhtimise puhul veel toimuvad, aga siin jääb asi seisma. Töörõõmu jutud eeldavad suuremat avatust, sest siin tuleb ka muredest rääkida, minna avatult töörõõmu ja tööpiina allikate juurde. Ja väga tihti on juht ise tööpiina allikas! Kas ma julgen seda öelda? Juht ütleb küll, et kui sul on muresid, tule räägi. Aga kui oleks vaja rääkida ka mõnest sisemisest kihist? Töötaja tüüpiliselt ei julge juhi uksele koputada sellise jutuga ja kui juht ise ei initsieeri seda kohtumist, siis jääbki kohtumata ja need probleemid jäävad õhku.

Neljas vestlus on tagasisidejutud mõlemale poolele.
Viies on karjäärijutud – veel tundlikum pikk vaade. Okei, ma töötan praegu sinu tiimis, kuhu ma tahan välja jõuda. Kas ma usaldan sind nii palju, et öelda, et mul hakkab siin tegelikult vurts otsa saama.

Ja alles kuues vestlus on arenguvestlus – sellel on mõtet siis, kui varasemad vestlused on peetud ja eesmärgid olemas. Aga kui minna arenguvestluse juurde nii, et varasem suhtekapital on üles ehitamata jäänud, siis on ebamugav rääkida ka natuke personaalsematest asjadest. Aga just seal on asjade tuum. Ja kui puudub suhe, väldivad nii juht kui töötaja arenguvestlusi, äkki saab ilma. Ma arvan, et see on üks suurimatest probleemidest traditsioonilistes organisatsioonides.

Kas sa tõesti tead töötajaid, kes ütlevad, et äkki saab ilma? Selle vestluse fookuses on ju töötaja heaolu ja areng, see on tema huvides peetav vestlus.

Ütlevad nad seda ainult juhul, kui need on ainult organisatsiooni või juhi huvide keskselt tehtud. Nagu ütles mulle hiljuti üks töötaja: «Arenguvestlus meie majas tähendab seda, et juht teeb sulle kokkuvõte aastast, mis valesti on läinud.» Annab ju tagasisidet? Tegelikult mitte.

Ja vanema generatsiooni inimesed vahel ei huvitu neist vestlustest, kes on võib-olla oma arengu lõpusirgel juba. Aga kui juht omalt poolt neid vestlusi hästi ja õigesti teeb, siis loomulikult töötajad väga ootavad seda. Need on osa motivatsioonist ja töörõõmust.

Aga anna paar praktilist vihjet, mida neil vestlustel võiks rääkida?

Esimesed kaks enamasti õnnestuvad, aga väga paljudes organisatsioonides isegi ei ole sellist eesmärgistamise tava. Kokkulepped tulevad ülevalt alla, numbrid lihtsalt jagatakse alla ära ja kõik. Aga tegelikult eesmärgistamise eesmärk kõige muu hulgas peaks olema ka see, et tekitada inimestes huvi ja hasarti. Ja tunnet, et mul on siin võimalik midagi saavutada!

Tööasjadest ikka räägitakse, iseaasi kui usalduslikult. Kolmas on ebamugav, sest me paneme üksteist palju haavatavasse olukorda, aga seal saavad inimese töö ja tema ise kokku. Isiklikul tasandil ka, mis toimub meie ümber, kuidas meil üksteisega läheb? Võiks välja selgitada inimese lisamotivaatorid palga kõrval. Mitterahalise motivatsiooni moodustavad olulised väärtused, mis on inimlikul tasandil meile hästi tähtsad, aga sellele ei saa panna rahalist mõõdet külge.

VAATA lõpuni kogu saade, saad teada veel väga targast juhtimisest, aegunud juhtimisest, mida enam ei tohiks praktiseerida ning rikkalikult kasulikke nõuandeid nii töötajale kui juhile.

Võtame vaatluse alla konkreetsed töömured kuulajatelt - need on erinevates ettevõtetes üllatavalt sarnased! Kaido annab nõu, mida teha. Mida teha alasooritajataga? Kust saab alguse klatšikultuur? Kuna palju peavalu valmistab kuulajatele ka ebavõrdne kohtlemine, räägime lahti ka primadonnade probleemi. Ja muuseas, primadonna pole sooline väljend, selles rollis on väga sageli mees. See saade on loodud toetama kõiki neid, kel on tööelus hetkel raske - lahendus on olemas!

Sulle meeldis? Kõik «Naistejuttude» 423 osa leiad siit!

Saateid saad vaadata digiajakirjad.postimees.ee.

Ühine meiega Facebookis, Instagramis ja Spotifys ning igal laupäeval kell 11 portaalis Postimees Naine.

Kes on Kaido Pajumaa?

Kaido Pajumaa on Motivaatori asutaja, juht ja koolitaja (CV).

Koolitajateekond algas 2007. aastast. Varem tegutses ta juhi ja ettevõtjana, asutas enesearengu- ja motivatsiooniblogi, mille lugejad omal initsiatiivil teda motivatsioonikõnelejaks kutsuma hakkasid.

Peagi sai Kaido aru, et ettevõtete probleemid ei tule töötajate madalast motivatsioonist, vaid vähesest meeskonnatundest ja vähetõhusast juhtimisest. Praegu ongi tema põhifookus juhtide koolitamine ning pidev juurdeõppimine.

Allikas: https://digiajakirjad.postimees.ee/