Люди на работе в большой беде: «С моим начальником невозможно разговаривать!»

Тренер по управлению Кайдо Паюмаа отмечает, что каждый день получает письма от людей, которые несчастны на работе и испытывают проблемы с руководителями. Почему? В чем главная проблема людей на работе?

«С начальником невозможно поговорить!» 

Многие руководители застряли во времени, когда власть означала право, и хватало одного приказа. Сегодня без хороших отношений уже не обойтись. Иначе из компании уйдут и ценные люди, и прибыль.

- Как изменился сегодняшний мир труда?

- Общество меняется, люди меняются, их требования меняются, и поэтому должно меняться и управление. В мире идет децентрализация - от людей все чаще ждут, что они будут сами брать ответственность и принимать решения. С другой стороны, ожидания людей тоже изменились - они больше не терпят микроменеджмента и приказов.

На мотивационных тренингах я вижу - ожидания руководителей от сотрудников и ожидания сотрудников от руководителей расходятся. Руководитель считает: давай, пойдем, сделаем и добьемся. А по глазам сотрудников я вижу - окей, пойдем, но как мы сначала уберем препятствия? И когда мы поговорим обо мне?

Очевидно, что проблемы управления - главный тормоз в работе. А руководители этого не замечают, потому что не создали настолько безопасный контакт, чтобы люди могли быть с ними честными. Иногда психологический барьер создает и неуверенность самого руководителя.

Для человека это жизненно важно - можем ли мы поговорить, могу ли я быть честным? Могу ли я спрашивать и доверять своему руководителю? Именно в этом году это особенно остро вышло на передний план. Без преувеличения я каждую неделю получаю такие письма от совершенно незнакомых людей - это как крики о помощи, где начальник ведет себя так, как руководитель вести себя не должен.

Но молодое поколение сразу видит, что это неправильно. Они не хотят быть маленькими винтиками или просто подчиненными, они хотят чувствовать, что их ценят. Окей, вы позвали меня сюда работать, вы выбрали меня. Я с удовольствием буду выкладываться по максимуму. Но взамен я хочу чувствовать, что достоин информации. Достоин внимания. Достоин участия, когда мы что-то решаем. Я не согласен быть рабом системы!

Первый признак хороших рабочих отношений - в том, что я могу поговорить с руководителем. Насколько руководитель сформировал культуру обратной связи? На самом деле и сам руководитель в этом заинтересован: приходите, давайте мне обратную связь по своей работе. Но потом я обнаружил парадокс обратной связи - хотя руководители этого хотят и сами хотят давать обратную связь, опросы удовлетворенности показывают, что обычно самым низким баллом у сотрудников оценивается именно это: слишком мало получаю обратной связи, слишком мало получаю признания. Единственная обратная связь - критика.

Парадокс в том, что обратная связь - естественная потребность человека, но руководителям кажется: люди ее не хотят. Им кажется, что я нападаю, что я критикую. И это создает ситуацию, когда информация не циркулирует, и обе стороны несчастны. Руководителям нужно говорить о развитии, сотрудники этого ждут, но точки соприкосновения не возникает. Ключ может быть и в том, что руководители не умеют давать обратную связь.

- Из чего состоит обратная связь?

- Я разделяю обратную связь на три слоя. Самый внешний слой, о котором проще всего говорить, - работа. Я называю его зеленым, потому что о нем удобно говорить. Часто общение этим слоем и ограничивается. Но проблемы лежат глубже, в нижних слоях.

Следующий слой - оранжевый, моя работа; он гораздо более личный. Стоит говорить и о том, как руководитель справляется со своей ролью, а сотрудник - со своей ролью специалиста. А в самом низу находится, так сказать, красный слой, самый личный - ты сам. И именно там обычно находятся проблемы и их решения. 

Для сотрудников важнейшим источником и радости, и тягот работы является то, как ты ведешь себя как руководитель, какой ты как человек.

Но насколько у руководителя хватает самосознания, если какой-то сотрудник скажет ему прямо о его внутреннем слое - мол, проекты проектами и клиенты клиентами, но посмотри, как ты себя ведешь! Тогда у руководителя иногда мгновенно загорается красная зона, и он не принимает эту важную информацию, а уходит в оборону: кто ты такой, чтобы давать мне обратную связь?

- Это очень хороший вопрос, который уже указывает на иерархию. Управление и лидер всегда нужны, но все меньше нужны «начальники» и «боссы». Если сотрудник приходит говорить как человек с человеком, то это как раз совершенно нормально.

- Открытое общение начинается с психологически безопасной среды. Но даже в плоских организациях возникает социальная, психологическая иерархия. И я как сотрудник знаю: в конечном счете мой кошелек у руководителя в руках. Человек взвешивает, что стоит говорить руководителю. Но руководитель, готовый принимать обратную связь и по двум внутренним слоям - а конфликты и недопонимания между людьми как раз оттуда и возникают, - самый ценный руководитель.

Времена изменились - когда-то, в поколение автократии, управление шло по командной цепочке; затем, в поколение начальников, управление шло через Excel и цифры - задача сотрудника была просто приносить результат. Но в нынешнем поколении управление строится на капитале отношений. Теперь вопрос: где строить этот капитал отношений? Нужна система. Я предлагаю шестишаговую систему бесед, которая действительно создает контакт между сотрудником и руководителем и наращивает капитал отношений.

- Какие это шесть важных разговоров, которые должен проводить каждый руководитель?

- Первый разговор - об успехах. Обсуждаем, что в этом году означает успех в твоей роли, как человек сам может его определить и измерить. И намечаем какие-то цели.

Второй разговор - о работе: руководитель поддерживает сотрудника в достижении этих целей и убирает препятствия. По ходу обсуждаем проекты и смотрим, на каком они этапе.

Третий разговор, на который зачастую уже не находят времени, потому что о нем говорить неудобнее, - о радости от работы. Первые две беседы при нормальном управлении еще происходят, а здесь все стопорится.

Разговоры о радости от работы требуют большей открытости, потому что здесь надо говорить и о тревогах, открыто подходить к источникам радости и тягот работы. И очень часто источником тягот является сам руководитель! Осмелюсь ли я это сказать? Руководитель, конечно, говорит: если у тебя есть проблемы, приходи, поговорим. А если нужно затронуть и какой-то внутренний слой? Сотрудник обычно не рискнет постучать к руководителю с таким разговором, и если сам руководитель не инициирует встречу, она так и не состоится, а проблемы повиснут в воздухе.

Четвертая беседа - об обратной связи для обеих сторон.
Пятая - разговор о карьере: еще более чувствительный долгий горизонт. Окей, я сейчас работаю в твоей команде, куда я хочу в итоге прийти? Доверяю ли я тебе настолько, чтобы сказать, что у меня здесь, по правде говоря, уже заканчивается запал.

И только шестая беседа - это уже разговор о развитии. В нем есть смысл, если предыдущие беседы состоялись и цели определены. Но если подходить к беседе о развитии при невыстроенном ранее капитале отношений, то говорить даже о чуть более личных вещах будет неудобно.

А ведь как раз там суть. И когда нет отношений, и руководитель, и сотрудник избегают разговоров о развитии - вдруг можно обойтись без них. Думаю, это одна из крупнейших проблем традиционных организаций.

- Ты правда знаешь сотрудников, которые говорят, что, может, обойдемся без этого? Ведь фокус этой беседы - благополучие и развитие сотрудника, это разговор в его интересах.

- Так говорят только в том случае, если беседы проводятся исключительно в интересах организации или руководителя. Как недавно сказал мне один сотрудник: «Беседа о развитии у нас в компании означает, что руководитель делает тебе сводку того, что за год пошло не так». Разве это обратная связь? На самом деле нет.

А люди старшего поколения иногда этими беседами не интересуются, возможно, уже находясь на финишной прямой своего развития. Но если руководитель проводит их качественно и правильно, сотрудники, разумеется, очень их ждут. Это часть мотивации и радости от работы.

- Но дай пару практических подсказок, о чем на этих беседах стоит говорить?

- Первые две, как правило, получаются, но во многих организациях вообще нет практики постановки целей. Договоренности спускаются сверху вниз, цифры просто распределяют вниз - и все. Но на самом деле цель постановки целей, помимо прочего, должна заключаться и в том, чтобы вызвать у людей интерес и азарт. И ощущение, что здесь я действительно могу чего-то добиться!

О рабочих делах, конечно, говорят - вопрос лишь, насколько доверительно. Третий разговор неудобен, потому что мы ставим друг друга в уязвимое положение, но именно там сходятся работа человека и он сам. И на личном уровне тоже: что происходит вокруг, как у нас друг с другом дела? Стоит выяснить дополнительные мотиваторы человека помимо зарплаты. Нематериальную мотивацию составляют важные ценности, которые на человеческом уровне для нас крайне значимы, но к ним нельзя прикрепить денежную мерку.

Кто такой Кайдо Паюмаа?

Кайдо Паюмаа - основатель, руководитель и тренер Motivaator (CV).

Его путь тренера начался в 2007 году. Ранее он работал руководителем и предпринимателем, основал блог о саморазвитии и мотивации, читатели которого по собственной инициативе начали приглашать его выступать как мотивационного спикера.

Вскоре Кайдо понял, что проблемы компаний связаны не с низкой мотивацией сотрудников, а со слабым командным духом и недостаточно эффективным управлением. Сейчас его основной фокус - обучение руководителей и непрерывное самообразование.